Een​nieuw​menu​voor​12.000​mensen

In schermopnames en gebruikerstests zag ik steeds hetzelfde gebeuren. Mensen klapten een menu open, lazen, klapten het weer dicht en probeerden het volgende. Ze zochten.

Dat kwam niet doordat er te veel in stond, maar doordat er acht jaar lang functies waren bijgezet op de plek waar ze werden gebouwd, niet op de plek waar iemand ze zou verwachten. Voordat ik iets ging ontwerpen wilde ik weten hoe gebruikers zelf zouden indelen.

Ik legde vierenveertig menu-items als kaartjes voor aan twintig mensen. Twaalf van hen gebruikten het platform dagelijks, acht nog niet. Ze kregen een paar categorieën als startpunt en mochten die hernoemen of eigen categorieën maken.

Daar kwamen acht categorieën uit, met namen die zij zelf hadden bedacht. Even belangrijk was welke kaartjes steeds samen belandden. Twee items die in zeven van de tien gevallen bij elkaar worden gelegd, horen bij elkaar. Dat was het startpunt voor de volgende test.

Van die acht categorieën maakte ik een sitemap. Instellingen bleek te groot voor één categorie, dus die kreeg een eigen laag. Zes items op het hoofdniveau, zes op het instellingenniveau, negenenveertig pagina’s in totaal.

Die structuur legde ik in Maze voor aan negentig mensen met de vraag om een aantal pagina’s te vinden. Ik vroeg er meteen bij hoe vaak ze dachten iets te gebruiken. Wat je dagelijks nodig hebt hoort niet twee lagen diep, en dat kun je beter vragen dan aannemen.

Met een geteste indeling was het wireframen kort werk. Dagelijkse taken bovenaan, alles wat je zelden aanpast in een eigen laag. Je verzendopties verander je niet elke dag, je orders bekijk je wel.

Daarna de vormgeving. Het oude menu voelde vol, onduidelijk en verouderd. Ik gaf het meer ruimte, minder lijnen en een knop om je winkel sneller te bekijken. De keuzes die ik hier maakte werden later de basis voor het opknappen van de rest van de beheeromgeving.

Een menu vervangen is voor 12.000 mensen een breuk met hun gewoontes. Samen met de frontenders bouwde ik een werkend prototype, en na een paar interviews besloten we het gefaseerd aan te zetten.

In de eerste fase kregen vijfhonderd klanten bij het inloggen een uitleg en een schakelaar om terug te gaan. We telden hoe vaak dat gebeurde en vroegen waarom. In de tweede fase kreeg iedereen het, met een maand de tijd en marketing die de definitieve overstap aankondigde.

Zeven van de vijfhonderd zetten het terug. Vrijwel allemaal met dezelfde reden, en die ging niet over de indeling maar over gewenning. Bij de brede uitrol waren het een paar honderd mensen op 12.000, opnieuw om dezelfde reden.

Na de definitieve overstap kwamen er complimenten binnen, ook van mensen die het eerst hadden uitgezet en er na een week of twee aan gewend waren geraakt.